杜康秘藏酒告訴經(jīng)銷商,管理做好了,銷量任務(wù)不是難題!
對于銷售任務(wù)經(jīng)銷商是如何分解的?絕大多數(shù)人都是在任務(wù)量的基礎(chǔ)上×20%—40%,然后再分解到業(yè)務(wù)員車上,然后再制定分品項銷售任務(wù),好一點的客戶會分解出重點品項和新品的指標(biāo),然后月底根據(jù)業(yè)務(wù)的銷售達(dá)成來做業(yè)務(wù)員的績效工資,那么一系列的問題出來了:
這些產(chǎn)品是怎么賣的?
賣哪去了?
賣給了誰?
你每個SKU的鋪市率有多少?
終端大面積退貨是什么原因?
業(yè)務(wù)員達(dá)不成目標(biāo)是因為鋪不下去還是終端賣不動?
新網(wǎng)點/特通這個月業(yè)務(wù)員開拓了多少?
核心門店的產(chǎn)出是什么情況?
.....等等這些問題經(jīng)銷商都能對答上來嗎?
可以說中國80%以上的經(jīng)銷商都答不出來上述的問題。因為經(jīng)銷商從來不關(guān)心這些,不抓過程的結(jié)果是:市場基本處于放縱狀態(tài)。業(yè)務(wù)員管理不到位,有效的工作時長低,終端拜訪差,客情維護(hù)不到位,只跑大戶熟戶,新市場開拓基本靠個人的思想覺悟,銷量提升全指望促銷,結(jié)果就是壓貨賣暢銷品、新品賣不動......之所以會出現(xiàn)上述問題的原因是大多數(shù)都是以銷售指標(biāo)為導(dǎo)向,以單純的財務(wù)指標(biāo)支撐業(yè)務(wù)的績效評價體系,不關(guān)注其他內(nèi)容,月初制定目標(biāo),月底只看銷售達(dá)成,過于強調(diào)促銷重要性,雖然知道需要做市場,可是管理方式卻十分粗放,缺乏管理工具與手段,沒有技巧可言。即使部分有覺悟的經(jīng)銷商有意識地進(jìn)行銷售團(tuán)隊的勤奮度管理,但過程中也是缺少規(guī)劃,決策充滿隨機性,命令隨意下達(dá),或者根據(jù)公司下發(fā)指標(biāo)執(zhí)行,管控朝令夕改,缺少。
想要解決這些問題,就必須要將整個銷售團(tuán)隊的績效評價體系科學(xué)而又完整地制定并執(zhí)行下去,上文所說的過程管理缺失,就是因為依托于有限的財務(wù)指標(biāo)去支撐銷售團(tuán)隊的銷售推進(jìn)。缺乏有效的績效評價體系驅(qū)動,這樣的經(jīng)銷商是做不大的,你貨賣得再多,充其量不過是一個批發(fā)戶。
一個市場基礎(chǔ)工作做得特別好的市場,一定是有一支能征善戰(zhàn),有著超強執(zhí)行力、勤奮度非常高的銷售團(tuán)隊。銷售團(tuán)隊的勤奮度管理,一定是以銷量為目標(biāo),圍繞目標(biāo)而做的一系列作業(yè)指標(biāo)管理動作。簡單來說,分成以下幾點:
1.銷售過程管理就是要把目標(biāo)分解成多維度的工作內(nèi)容,而且內(nèi)容要緊扣目標(biāo)達(dá)成。
業(yè)務(wù)員銷量達(dá)成的方式,不僅僅是要給他制定出當(dāng)月的銷售考核目標(biāo),更要圍繞著銷售考核目標(biāo)制定出多維度的工作指標(biāo),圍繞銷售指標(biāo)達(dá)成而需要重點抓的一些常見的基礎(chǔ)工作內(nèi)容:
a/當(dāng)月活躍網(wǎng)點(單月或者單周有成交的網(wǎng)點)數(shù)量;
b/當(dāng)月新品/重點品項鋪市家數(shù);
c/當(dāng)月新網(wǎng)點/特通開拓家數(shù);
d/當(dāng)月開發(fā)亮點/陳列店家數(shù);
e/當(dāng)月優(yōu)勢貨位/堆頭搶占家數(shù);
f/當(dāng)月門店有效拜訪數(shù)量達(dá)成;
g/當(dāng)月終端生動化綜合得分達(dá)成;
h/當(dāng)月......
如果經(jīng)銷商不再單純地以銷售額為考核的全部,而是開始注重業(yè)務(wù)員市場作業(yè)的過程,通過考核上述的多項圍繞著銷量達(dá)成的指標(biāo),市場基礎(chǔ)及銷量一定會良性發(fā)展,當(dāng)然經(jīng)銷商不一定要全部拿來考核,可以根據(jù)產(chǎn)品在市場的推進(jìn)程度或基礎(chǔ)弱項分階段分重點地進(jìn)行逐月考核。
2.過程要分解和量化成小的目標(biāo),并要建立標(biāo)準(zhǔn)。
在馬拉松比賽當(dāng)中,一般運動員都會有一個技巧,在比賽前每個運動員通常都會將賽道走一遍,并將整個賽道距離以建筑為標(biāo)的分解成若干小段,這樣在比賽的過程當(dāng)中,運動員會根據(jù)自己設(shè)立的小目標(biāo)逐個去完成,從而最后達(dá)到快速跑完全程的目的。
這對我們銷售管理有很好的啟示意義,當(dāng)月總目標(biāo)制定后,業(yè)務(wù)員有時候可能會感覺任務(wù)量太重,或者是離月底還有很長的一段時間,往往會容易懈怠,我們經(jīng)銷商也有這個毛病。但是如果將當(dāng)月的各項分類考核指標(biāo)分解到當(dāng)周和當(dāng)日,每天在晨會上不斷追蹤業(yè)務(wù)員當(dāng)日的目標(biāo),并對目標(biāo)提出進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化要求以及昨日目標(biāo)達(dá)成進(jìn)行有效的獎懲與修正。這樣可以業(yè)務(wù)員每天都知道自己當(dāng)天的任務(wù)目標(biāo)是哪些,達(dá)成多少,還差多少。達(dá)成與達(dá)不成第二天會得到哪些鼓勵與懲罰,使業(yè)務(wù)員每天都會緊張起來,不會再出現(xiàn)月初松,月底緊的毛病。
3.銷售目標(biāo)要分人,作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一,內(nèi)容要可執(zhí)行,易追蹤。
銷售目標(biāo)在制定的過程當(dāng)中,一定要根據(jù)業(yè)務(wù)員的片區(qū),市場發(fā)展情況制定,絕對不可以一刀切,參考的維度可以是員工入職的長短,片區(qū)網(wǎng)點的數(shù)量與質(zhì)量的好壞,業(yè)務(wù)個人技能的強弱,上個月、去年同期銷量、品項等綜合因素來進(jìn)行評估,既要求業(yè)務(wù)員要努力,也要讓業(yè)務(wù)員通過努力可以夠得著。作業(yè)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)切忌不統(tǒng)一,不論是什么樣的市場與銷量,作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是每個業(yè)務(wù)人員最基礎(chǔ)的工作之一,一旦出現(xiàn)不統(tǒng)一或者打折現(xiàn)象,不僅僅使數(shù)據(jù)的追蹤出現(xiàn)困難,更是對執(zhí)行力提出挑戰(zhàn)。
講到追蹤,要說到兩個層面的問題:追蹤的目標(biāo)一定是可以量化為具體數(shù)據(jù)的內(nèi)容,避免好、中、差或者是差不多等模糊性的評估詞語。二是一定要追蹤得到,目前的銷售管理工具非常的豐富,業(yè)務(wù)員當(dāng)日的行程、終端的表現(xiàn),工作的時長,作業(yè)時間的長短,成交的家數(shù)、成交品項的數(shù)量等等數(shù)據(jù)都可以通過一些銷售管理軟件追蹤得到,這就使經(jīng)銷商朋友在管理的過程當(dāng)中可以很方便地將量化的指標(biāo)追蹤出來,更重要的是量化考核的基礎(chǔ)功能是免費的。
4.要及時獎懲。
你知道你為什么一旦嗑上瓜子就停不下來嗎?因為:你嗑瓜子是一項任務(wù),很簡單的任務(wù)。通過你的動手,你會很快得到“獎賞”——-瓜子仁,當(dāng)你得到瓜子仁的時候,你小腦內(nèi)的腦垂體就會分泌微量的多巴胺來鼓勵你這么做。當(dāng)你的行為一旦受到鼓勵之后,你馬上就會再去嗑一個,然后再受到鼓勵,再嗑一個,周而復(fù)始。通過這個嗑瓜子理論想告訴經(jīng)銷商朋友的是:業(yè)務(wù)員的工作要給他設(shè)定好:分階段、易完成、可監(jiān)控,并且及時得到獎勵。通過及時的獎勵與懲罰,告訴業(yè)務(wù)員那些是該做的,那些不該做的,該做的就鼓勵,讓其更有積極性,不該做的做不到的及時得到懲罰,讓其下次避免,只有這樣,你之前制定的目標(biāo)才會更有效率,更有效果地執(zhí)行下去。
5.注意事項。
目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)傳達(dá)要清晰,避免模糊性的詞語與內(nèi)容,減少歧義。評估的內(nèi)容盡量避免人為的因素,特別是目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn),避免產(chǎn)生非量化的內(nèi)容,舉個例子:晨會上要求員工當(dāng)日張貼海報目標(biāo)10家,達(dá)成獎勵5元,達(dá)不成罰款10元,這很容易出現(xiàn)歧義:海報張貼雖然有目標(biāo),但是缺乏張貼的標(biāo)準(zhǔn),具體應(yīng)該是:當(dāng)日海報張貼最少10家,每家不低于2張,要求:必須門店門口離地1.5米以上,橫向粘貼,不許縱向張貼,張貼到雨水淋不到的地方,上述不符合條件者一律視為不達(dá)標(biāo),另外拍海報的照片不允許大頭照,必須離海報3米以外或者門店全景。
員工的達(dá)成一定要進(jìn)行及時的獎勵:獎勵的辦法是當(dāng)日達(dá)成當(dāng)日獎勵,目前微信群的紅包功能這么強大,業(yè)務(wù)員一旦有優(yōu)秀的表現(xiàn),作為管理者一定要及時地通過紅包進(jìn)行獎勵,當(dāng)然也可以在第二天晨會當(dāng)著全體成員的面進(jìn)行獎勵,切忌隔日或者月底。這樣效果會大打折扣。
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